przez dyrektora i kadrę
pedagogiczną
MSZ w Brzegu.
Opracowała:
Dyrektor Medycznego Studium Zawodowego
im. Hanny Chrzanowskiej
w Brzegu
Funkcje organiczne dyrektora
MSZ w Brzegu w tym organizacyjna, opiekuńczo-wychowawcza, regulacyjna i inne:
menadżerska (informacyjno – informatyczna, strategiczna, negocjacyjna,
diagnostyczno-prognostyczna) determinowane są pod względem rodzaju i czasu
przeznaczonego na nie, przede wszystkim tym, że:
1.
MSZ
jest instytucją edukacyjną, wielokierunkową szkołą medyczną w województwie
opolskim, z samodzielnymi budynkami, w których na trzech kierunkach:
pielęgniarskim, terapii zajęciowej i dietetyki kształci się około 100 słuchaczy
przy udziale 18 nauczycieli (dochodzących i zatrudnionych na stałe) z
internatem dla 30 słuchaczy.
2.
W
MSZ w Brzegu postawiono na:
-
demokratyczny
styl zarządzania szkołą,
-
twórczość
nauczycieli, słuchaczy, kadry kierowniczej, pracowników administracji i obsługi
(w myśleniu i w działaniu), a przede wszystkim w urzeczywistnianiu tego co
zwiększa efekty nauczania,
-
dobór,
zatrudnienie i awansowanie według kompetencji i predyspozycji psychicznych,
-
realizację
metod pedagogiki alternatywnej oraz programu Zdrowej szkoły,
-
indywidualność
szkoły,
a)
(tradycje
i jednocześnie dążenie do sprostania oczekiwaniom uczniów i rodziców z pewnym
wyprzedzeniem na miarę potrzeb medycyny i pacjentów XXIw.)
b)
wprowadzono:
-
język
angielski,
-
grafikę
komputerową,
-
informatykę,
c)
szkolenie
uczniów, nauczycieli i pracowników administracji i obsługi do nowych zadań:
-
dobór
i selekcję kandydatów już na wstępie rozmowy kwalifikacyjnej oraz badanie
predyspozycji psychicznych i manualnych,
-
pomoc
słuchaczom w indywidualnym rozwoju (uczniom zdolnym, uczniom z problemami),
-
na
szeroką współpracę z Ośrodkami Terapii Zajęciowej w Polsce, Polskim
Towarzystwem Dietetyki, Europejskim Centrum Współpracy Młodzieży, WOM, Brzeskim
Stowarzyszeniem Promocji Zdrowia i Dolnośląskim Towarzystwem Dietetyki,
-
konsekwentne
p/działanie i eliminowanie biurokratyzacji oraz skomputeryzowanie MSZ,
-
systematyczne
zwiększanie partnerstwa w kierowaniu szkołą (kadry kierowniczej, nauczycieli) z
jednoczesnym stawianiem na wysoki poziom, kulturę pedagogiczną kadry kierowniczej i zespołu nauczycieli
w sferze intelektualnej, emocjonalnej, wolicjonalnej i behavioralnej,
-
mechanizmy
samoregulacyjne co daje względnie stały stan równowagi dzięki oddziaływaniu
czynników wewnętrznych mimo stale zmieniających się warunków otoczenia i
pozwala wprowadzać korekty i integrować nauczycieli , słuchaczy, pracowników
administracji i obsługi wokół realizacji wspólnych celów i priorytetów,
-
wykorzystywanie
konfliktów twórczych i różnego punktu widzenia tych samych spraw, do
konfrontacji poglądów w kwestii funkcjonowania i rozwoju MSZ oraz wyboru
priorytetów w działaniu , przy jednoczesnym spełnianiu przez nie funkcji
identyfikacyjnej, motywacyjnej i innowacyjnej („ważne jest nie unikanie
konfliktów ale przekształcanie ich na twórcze oraz ich rozwiązywanie” – T.
Pasierbiński),
-
wprowadzanie
innowacji pedagogicznych i kształtowanie innowacyjnego modelu szkoły poprzez:
unikanie formalnego przydziału czynności a określenie celów i zadań
operacyjnych, przyznawanie dużej samodzielności , systematyczny i wielostronny
przepływ informacji , demokratyczna strategia kierowania uwzględniająca
uspołecznienie planowania pracy i procesu decyzyjnego , klimatu partnerstwa ,
życzliwości, współpracy, kreatywności pedagogicznej tzn. syndromu
autotransformacji, rozwój profesjonalny pracowników (język angielski,
informatyka), uczenie komunikacji interpersonalnej i informacji zwrotnej
użytecznie oraz stawianie na mechanizmy samoregulacyjne i przebudowywanie
szkoły w drodze ustawicznego doskonalenia nauczycieli, słuchaczy, pracowników
administracji i obsługi, stałej analizie i aktualizacji celów i zadań,
-
wypracowanie
metod informacji zwrotnej z podmiotami i decydentami Służby Zdrowia, Oświaty i
Wychowania...
-
poszerzanie
autonomii MSZ i dyrektora MSZ poprzez zwiększanie:
a)
kompetencji
dyrektora, Rady Pedagogicznej,
b)
środków
finansowych na koncie Środków Specjalnych co umożliwia realizację priorytetów
szkoły niezależnie od środków przeznaczanych przez Urząd Marszałkowski,
c)
współpracy
ze środowiskiem lokalnym i zawodowym.
Funkcję
menadżerską (organizacyjną,
negocjacyjną, informacyjno- informatyczną, strategiczną,
diagnostyczno-prognostyczną) jako dyrektor MSZ realizuje poprzez:
-
organizację
pracy MSZ (nauczycieli, pracowników administracji i obsługi, uczniów, rodziców
i innych podmiotów),
-
twórcze
myślenie, działanie i urzeczywistnianie celów (języki obce, informatyka,
pracownie: komputerowa, dietetyczna, terapii zajęciowej, anatomiczna;
zwiększanie estetyki i funkcjonalności pomieszczeń MSZ, informacji zwrotnej
użytecznie, innowacyjności, kultury pedagogicznej),
-
stałe
doskonalenie funkcji organicznych dyrektora i zwiększanie kwalifikacji
ludzkich, technicznych i koncepcyjnych oraz umiejętności i zdolności
interpersonalnych (rozpoznawanie postaw, reakcji, oczekiwań), zdobywania
informacji (dyplomacja), podejmowania trafnych decyzji oraz wrażliwości
moralnej, etycznej i estetycznej,
-
dostrzeganie
i wykorzystywanie w codziennej pracy potencjału twórczego tkwiącego w ludziach
(ich mocnych stron, uzdolnień, talentów),
-
osiąganie
sukcesów poprzez stwarzanie nauczycielom, słuchaczom i pracownikom
administracji i obsługi możliwości rozwoju i twórczości,
-
negocjacje
z decydentami, podmiotami w szkole, środowiskiem lokalnym dotyczące współpracy
i korzyści dla obu stron oraz negocjacje w przypadku konfliktów interpersonalnych,
-
otwartość
na innowacje (analiza ich pod względem efektów oraz wyboru najbardziej
przydatnych w kształceniu medycznym),
-
stosowanie
innowacji w praktyce dydaktycznej oraz doskonalenie własnego warsztatu pracy,
-
zachęcanie,
inspirowanie, stymulowanie do efektywnej pracy (plany perspektywiczne:
diagnostyczne, prognostyczne, strategia działania, organizacja pracy własnej),
-
motywowanie
podmiotów szkoły do wspólnej realizacji celów i zadań, do osiągania sukcesów w
mikro i makroskali,
-
twórcze
i otwarte nastawienie do ludzi (podmiotów szkoły i decydentów),
-
twórcze
i otwarte nastawienie do pracy (własnej, cudzej, wspólnej – jej docenianie
werbalne, niewerbalne, finansowe, motywacyjne oraz dokumentowanie pracy i
sukcesów: zdjęcia, karty ocen, nagrody dyrektora i nadzoru),
-
stosowanie
systemu informacyjno-informatycznego, który umożliwia rejestrowanie,
przetwarzanie , przechowywanie i udostępnianie danych (z zastosowanie
komputera, oraz informacji deskryptywnych i imperatywnych),
a)
spotkania
informacyjne dyrektora z nauczycielami, dyrektora z kadrą kierowniczą i
dyrektora ze słuchaczami,
b)
wykorzystywanie
komputera do uzyskiwania informacji administracyjno-finansowych, prawnych,
personalnych, pedagogicznych, merytorycznych,
-
strategiczne
planowanie z dużym wyprzedzeniem , bieżącą korektą, patrzeniem w przyszłość –
wizją MSZ na dziś i jutro,
-
strategiczne
przewidywanie uwzględniające alternatywne sposoby rozwiązań by cele MSZ mogły
być zrealizowane,
-
strategiczne
wypracowywanie obrazu MSZ w Brzegu w województwie, w kraju i za granicą tzw.
image MSZ,
-
strategiczne
(w znaczeniu mikro) koncepcje działań uwzględniające różne posunięcia
decydentów, przewidywanie i ustalanie reguł postępowania dla różnych możliwych
zdarzeń (m.in. zmniejszanie ilości kierunków, słuchaczy, zawieszanie i
wprowadzanie nowych kierunków) oraz związana z tym zmiana struktury
organizacyjnej MSZ,
-
strategiczne
otwarcie na ryzyko jako szansy reagowania inaczej, by szybciej przezwyciężać
różne ograniczenia wynikające z braku przepisów prawnych i środków finansowych
(środki specjalne wykorzystywane dla nauczycieli , poprawy bazy dydaktycznej i
materialnej MSZ, wprowadzania innowacji, integracji podmiotów wokół celów i
zadań, „granie” zręczne i umiejętne z zachowaniem przepisów i dyplomacji, etyki
i moralności, twórcze i efektywne,
-
strategiczne
działanie ofensywne, integracyjne ukierunkowane na maksymalne zaspokajanie
celów MSZ a następnie oczekiwań słuchaczy, nauczycieli, decydentów,
-
diagnostyczno-prognostyczną
analizę i ocenę:
1.
realizację
wizji MSZ,
2.
priorytetów,
czynników, które w sposób najsilniejszy maja wpływ na jej rozwój,
3.
możliwości
dydaktycznych, naukowych, innowacyjnych MSZ w oparciu o zasoby ludzkie,
materialne, postawy, zainteresowania, motywacje,
4.
podjętych
i realizowanych decyzji strategicznych z uwzględnieniem wprowadzania korekt w
elementach planu strategicznego co do czasu, środków i rozważanie
alternatywnych rozwiązań,
5.
twórczości
i innowacyjności podejmowanej przez podmioty MSZ pod kątem skuteczności,
efektywności, nakładów sił, środków oraz osiąganych sukcesów dydaktycznych
(pedagogika alternatywna), wychowawczych (Zdrowa szkoła, promocja zdrowia),
menadżerskich (kadry kierowniczej, nauczycieli, słuchaczy),
6.
własnej
pracy dyrektora pod względem kształtowania cech menadżera oświatowego pod
kątem:
odwagi – ryzykanctwa,
twórczości –
nowatorstwa,
elastycznego
myślenia – działania,
kreatywności –
sukcesów,
znajomości
przepisów, zarządzeń, programów – ich realizacji w codziennej pracy,
własnego
warsztatu pracy jako nauczyciela – dyrektora
wzbogacania –
prezentowania
7.
ćwiczenie
tzw. „pozytywnego sprzężenia zwrotnego” jako szansy uświadomienia sobie
obecnych mocnych i słabych stron,
8.
analiza
czynników, które szkodzą dyrektorowi,
9.
wykorzystywanie
konfliktów twórczych – rzeczowych aby spełniały funkcję:
-
identyfikacyjną
(sprzyjały racjonalnemu kierowaniu zachowaniem kadry kierowniczej, nauczycieli,
słuchaczy,
-
motywacyjną
(były zdrową rywalizacją kompetencji, pomysłów),
-
innowacyjną
(pozwalały wprowadzać i wdrażać do praktyki szkolnej pożądane i oczekiwane
zmiany oraz sprzyjały twórczej aktywności pedagogicznej i wychowawczej każdego
nauczyciela aby pobudzały, sankcjonowały i nagradzały zachowania nowatorskie,
rozwiązywały problemy, ulepszały metody, zwiększały efekty pracy, współpracy,
uczyły odpowiedzialności za słowa, czyny podjęte i nie podjęte działania).
Z działań kierowniczych
najczęściej powtarzający się w pracy dyrektora MSZ w Brzegu jest funkcja
strategiczna wchodząca w skład działań menadżerskich.
I.
Czynnik
czasu przeznaczony na funkcje organiczne dyrektora:
- funkcja organizacyjna - 40%,
- funkcja
opiekuńczo-wychowawcza - 20%,
- funkcja regulacyjna - 40%.
II.
Czynnik
czasu przeznaczony na funkcje menadżerskie dyrektora:
- funkcja organizacyjna - 20%,
- funkcja negocjacyjna - 10%,
- funkcja strategiczna - 40%,
- funkcja
informacyjno-informatyczna -
10%,
- funkcja
diagnostyczno-prognostyczna -
20%.